Vicent Berbegal: "Ahora las oficinas tienden a ser más casas, el espacio se usa para captar y fidelizar talento" :: KPMG - Prensa Ibérica

VICENT BERBEGAL

Presidente del Grupo Actiu

ANA SAMBOAL

Entre montañas, en el corazón del Valle del Juguete alicantino, se erige el Parque Tecnológico Actiu. Es un inmenso complejo que alberga en su interior todo lo que la empresa ofrece a sus clientes: espacios óptimos de trabajo. Vicent Berbegal levantó su proyecto fabricando en serie muebles para los televisores que comenzaban a entrar en los hogares de los años 70. Ahora, diseña proyectos como el que ha construído a orillas de la autovía que enlaza Madrid y Alicante. Al aire libre, los edificios salpican los caminos bordeados de olivos centenarios. En el interior, paredes desde el pie hasta el tejado de cristal, árboles y plantas y espacios de trabajo en los que conviven los clásicos muebles de oficina con grandes mesas y sillas en diferentes colores que, como en una cafetería, invitan a sentarse animadamente a charlar. Es el signo de los tiempos: antes, las empresas se volcaban en la producción, ahora las personas son la prioridad.

"Ahora las oficinas tienden a ser más casas, el espacio se usa para captar y fidelizar talento"

“Podríamos sentarnos mejor, cuidar la postura y aprender a utilizar de una manera óptima la prestación de la silla, alguna ya calcula el peso y movimientos de la persona”

–¿Cómo se le ocurre la idea de hacer muebles para televisión?

–Empezamos haciendo muebles por encargo, pero, para generar una marca y tener personalidad, teníamos que hacer un producto en serie. ¿Cuál? Había que pensar en la inquietud de la sociedad. Si veíamos lo que el mercado iba a demandar, ahí tendríamos trabajo. En esa época –mediados de los 70– las familias ganaban en poder adquisitivo y las casas incorporaban el televisor. Se ponía encima de la mesa del comedor porque no había un mueble específico. Lo hicimos nosotros. Innovamos de la mano de la tecnología y llegamos a hacer miles. A los dos o tres años, nuestro telebar era internacional, porque evolucionamos fabricando modelos distintos en torno al mismo concepto. Era pequeño y muy actualizado, podía tener espacio para el televisor, el vídeo o los casetes e, incluso, para colocar las botellitas. Empezamos vendiendo a los países árabes y vendimos también a los alemanes, que, aunque nos llevaban unos años de ventaja, no disponían de este producto. Después, cuando coges un espacio, lo amplías en todo el recorrido de la oferta. Estaban también los elementos de la cadena de sonido o los periféricos que se generaban para los CD. Ahí hicimos toda una serie. Ese fue el primer impulso.

–¿Cómo pasa a la oficina?

–Una vez desarrollamos el mobiliario para televisión, encontramos que era muy fácil generar un proyecto industrial para atender lo que la gente necesitaba. ¿Qué era? En los 80, la informática. Aparecen los Amstrad en las casas, para la formación o el juego. Creímos que sería un elemento fundamental en el futuro y, si hicimos miles de piezas de televisión, aquí hicimos el doble de miles. En un espacio reducido, podías tenerlo todo: la pantalla, teclado, los CD, archivos…, elementos para cubrir las necesidades de cada operario en varios modelos y tamaños. Y lo desarrollamos con todos los periféricos. Una vez definido el proceso productivo, enfocado a la informática, había que complementarlo: sillas con ruedas o cajones o auxiliares para la administración, tanto personal como de oficina. A partir de ahí, empezamos a hacer mesas. Si el crecimiento fue exponencial en los 70, una década después habíamos multiplicado por tres o cuatro la infraestructura, medios y personas. El producto era novedoso en todo el mundo, era reducido y no resultaba complejo hacerlo y los periféricos daban la oportunidad de hacer desarrollos en moldes para producir de forma dinámica. Éramos líderes, vendimos hasta en Australia. En los 90, cuando España todavía no era internacional, ya llegábamos a 35 países.

–¿Siempre fabricando en serie?

–Nuestra empresa nace en un espacio en el que la producción está basada en la tecnología productiva: el Valle del Juguete. Al principio, se hacían de forma manual, pero evoluciona a centenares de talleres dedicados al desarrollo de moldes. El mueble siempre ha sido muy artesano, con una producción muy limitada y nosotros recogimos la influencia del juguete: hicimos moldes para distintos tipos de productos de inyección, tanto en metal, como en aluminio, como en plásticos.

–Y llega la crisis de 2008

–Nacimos curados de las crisis, porque la del 74, la del petróleo, nos cogió en un desarrollo industrial, con el esfuerzo y la creatividad que ya generábamos, pero sin recursos. En ese momento, los tipos de interés estaban en el 20%. Ahí nos acostumbramos y entendimos lo que es un proyecto empresarial, donde tienes dificultades y oportunidades que debes aprovechar. Después, la crisis del 82 tuvo también su efecto. Y la del 93, la de 2003 o la de 2008.

–En 2008 se cierran muchas empresas. ¿El negocio se resiente?

–Estábamos inmersos en la producción de oficinas o diferentes lugares públicos, como auditorios, aeropuertos o universidades. Crecíamos mucho, como todo el mundo, hasta que, en 2008, cayó un 80% la oportunidad de negocio en nuestro sector. Nosotros estábamos en cuarenta países, pero la crisis era internacional, aunque España tardó mucho más en recuperarse. De 2008 a 2011 fueron años muy críticos, caímos un 60%. Pudimos sostenerlo en ese nivel. Bajó la producción y la facturación, pero mantuvimos la productividad, lo que nos permitió ir ganando poco a poco cuota de mercado y generar ingresos para obtener beneficio, aunque, lógicamente, mucho menor. Desde ahí, recuperamos lentamente y, en 2013, ya crecimos un 20%. En el 14 y el 15 recuperamos nuestra situación de producción.

–¿Cómo salieron de la crisis?

–Tuvimos que redefinir nuestra política de mercado. Desde 2008, nos comprometemos a participar en todos los proyectos, pequeños o grandes. Incluso acometíamos productos específicos que no estaban normalizados en nuestra oferta. Con ello, comenzamos a crecer en un área nueva de actividad, difícil para los que no dominaban todos los materiales y procesos productivos.

–Vendían muebles de oficina y ahora diseñan las oficinas

–Efectivamente, ahora hacemos proyectos. El cambio se produce progresivamente. Como la venta de producto normalizado había bajado muchísimo, teníamos que hacer lo que nadie quería hacer: productos específicos para proyectos concretos en los que la productividad se interrumpe, por lo que repercute en la facturación. La cultura de la empresa cambia radicalmente.

"Las empresas entendieron que para generar confianza la productividad ya no contituye lo único importante, también lo es la imagen que puedan ofrecer sus instalaciones "

–¿Se nota ahora la desaceleración?

–En los últimos años, la problemática no viene de una crisis, sino de un cambio cultural y de mercados. Las nuevas tecnologías han interrumpido la normalidad de las empresas. La gestión empresarial es cada vez más compleja, necesitas cada vez más herramientas que te permitan tener una adecuada visión del futuro. Todos los conocimientos informáticos que teníamos establecidos, que eran potentísimos, que generaban información y nos permitían actuar, se han quedado cortos para mostrarnos qué ocurre y poder decidir qué podemos hacer.

–Pero las empresas siguen necesitando espacios de trabajo

–Una cosa es lo que el mercado necesita y otra cómo acometes ese mercado. Lo que necesita el mercado es que le des soluciones para disponer de espacios de trabajo más amables, más colaborativos, que rompan el estancamiento y cerramiento de antes.

–Las nuevas oficinas ya no tienen paredes ni puertas

–Antes, te pedían una mesa grande de despacho para el jefe y otra para la secretaria. Ahora, el espacio es mucho más flexible y dinámico. Nosotros lo definimos con el concepto "co-working". Prima la relación entre las personas, compartir experiencias, es dinámico. También han cambiado los hábitos y el liderazgo en las empresas. Antes era vertical, ahora es mucho más horizontal. Cada vez somos más los que trabajamos como "startups", el proceso es más colaborativo y transversal. Uno entra y otro sale, incluso puedes recibir en el teléfono el mensaje de que un espacio queda libre para poder ir allí. La tecnología ha irrumpido con mucha fuerza en el mercado y esos datos hacen tomar decisiones, tanto a nivel de organización de la propia empresa como a nivel de empleado. En Madrid, por ejemplo, algunos días no vas a la oficina, puedes trabajar en un "coworking" en una cafetería o desde tu propia casa. Y todo esto influye en el diseño de nuestras oficinas, que es mucho más abierto y colaborativo.

El presidente del grupo Actiu, en el exterior de la sede de Castalla (Alicante). | Axel Álvarez

–Elija uno de los miles de productos que ha desarrollado

–Un programa de mesas, "Arkitec". Es un cambio de gran valor. Su arquitectura y el desarrollo de los materiales que empleamos en él han generado un producto de gran prestigio. Sigue siendo actual, a pesar de que lleva más de quince años en el mercado. Un clásico.

–¿Las sillas del trabajo son malas o es que nos sentamos mal?

–Podríamos sentarnos mejor, cuidar nuestra postura y aprender a utilizar de una manera más optima las prestaciones que ofrecen las sillas. Hoy en día, en Actiu y en las empresas líderes en este sector, estamos desarrollando sillas que permiten generar confort sin tener que manipularlas.

–¿Cuál es la mejor silla?

–Una "TNK Flex", que es una silla que te da el confort y la ergonomía que el cuerpo necesita por propio movimiento de la persona. Te acompaña y te sujeta. Calcula tu peso, tus movimientos hacia los lados o la inclinación. Sólo tienes que usar el elemento de elevación de altura según tus piernas. La "TNK Flex" se adapta a tu cuerpo y es flexible en función de tu peso. Al principio, hacíamos sillas de mercado, con unas funcionalidades establecidas. Con la "TNK" empezamos a innovar, a usar la tecnología para aportar una mejora cualitativa, una sensación de confort y estabilidad. Y hay un desarrollo más: "Next", un proyecto que integra la tecnología en el mobiliario a través de sensores IoT, analiza datos y ofrece mejoras como "llevas mucho tiempo sentado, camina un poco". Aporta datos en tiempo real sobre el uso de una instalación, es el futuro, el "Smart office".

–Antes se pedían maderas nobles, ¿cómo cambia el diseño?

–Es más operativo. Los espacios de trabajo en los 70 se heredaban del pasado, durante treinta años se mantenía la misma mesa, porque no se suelen gastar. Quizá se renovaba una silla, porque se rompía una rueda. O, incluso, ni por eso. Nadie se preocupaba de las oficinas, solamente del proceso productivo. Eran un elemento auxiliar, no generaban inquietud para nadie. Las máquinas sí, porque producían, facturaban. Nosotros irrumpimos en la oficina porque nuestros muebles eran el soporte de las nuevas tecnologías que debían incorporar. En los 80 se introducen los ordenadores y las administraciones van contando con esas herramientas. Y, ya en los 90, porque las grandes compañías no tienen otra opción que mejorar su estructura para tener conocimiento del mercado y ser competitivas. Son las grandes las que dan los primeros pasos, porque su visión es más global. Empiezan a usar programas y herramientas de manejo de datos que les permitan controlar su estructura y saber qué ocurre en el mundo. En el 2000, las pequeñas y medianas comienzan a usar esos programas reconocidos en el ámbito internacional que facilitan la definición de su estructura administrativa y del mercado. Con ello, empieza a evolucionar la cultura de las personas en el ámbito de las empresas. En la parte productiva, ya se habían incorporado sistemas electrónicos que permitían elevar la productividad. En la Administración, esa nueva cultura se establece a lo largo de la crisis. Las nuevas tecnologías generan nuevas fórmulas de trabajo y para eso se requiere de nuevos espacios, nuevas mesas y soportes. Además, a las empresas ya sí les preocupa tener una oficina que dé buena imagen. Entendieron que, para generar confianza, la productividad ya no es lo único importante, también lo es la imagen que puedan ofrecer sus instalaciones. Hace no muchos años, ibas a un banco y veías la barra y el cajero. Y, detrás, había unas mesas donde todo el mundo estaba sentado y el director cerrado en un cuarto, no salía. A partir del 2000, se empiezan a quitar las barras, a abrir las mesas a la gente, que ya interactúa con el operador y el director sale a las empresas a buscar negocio. Cambia la sociedad. Con el nuevo siglo, cambia la fórmula de trabajo.

–¿Caen en la cuenta de que favorecen el clima de trabajo?

–El espacio no es exclusivo, puede ser compartido con personas que pueden alternar los lugares, porque la tecnología lo permite. En Actiu estamos incorporando a esa nueva empresa espacios colaborativos que los arquitectos desarrollan en función de sus necesidades. Hacemos proyectos para todo tipo de empresas. Para una de diez empleados, suelen ser proyectos pequeños en los que usas elementos más coquetos, donde el espacio de trabajo es fresco, amable y la relación personal ayuda a mejorar el conocimiento. Intentas ayudar a abrir la visión. En grandes empresas, hay espacios más nutridos, operativos y más abiertos. El concepto es el "coworking", una zona de trabajo compartida: coordinar, dialogar, planificar.

–¿Es decir, los espacios no se orientan a la persona, sino a la función que se desarrolla en ellos?

–Exacto. En el marco de la filosofía de "cool working", un término desarrollado y registrado por Actiu para definir los nuevos espacios que diseña, determinamos cinco estilos de trabajo: socialización, colaboración, concentración, privacidad y aprendizaje. El diseño y el mobiliario deben favorecer esas necesidades, que en cada empresa son distintas. En zona de aprendizaje, por ejemplo, hay mesas abatibles o pizarras. El de socialización es más "soft". Ahora, las oficinas tienden a ser más casa, más cafetería. A principios de los 2000, las grandes corporaciones se transformaban, sobre todo de cara al exterior, muy orientadas a su cliente. Ahora, el foco está puesto en las personas, en el cliente interno. Se utiliza el espacio como un sueldo emocional, para captar y fidelizar talento. Muchas personas vienen a trabajar a Actiu porque les gusta el proyecto y nuestros valores. Pero el espacio es también muy motivador. Aspectos como la luz, el color, la acústica o los materiales se valoran cada vez más.

"La tecnología permite que el espacio de trabajo no sea exclusivo, los empleados pueden compartirlo y alternar su uso"

–¿Qué ofrece Actiu que no tengan otras empresas?

–Nuestro parque empresarial, por ejemplo, reúne una serie de valores que van alineados con lo que ha sido la filosofía Actiu en toda su trayectoria: familia, personas, bienestar y sostenibilidad. Cuando se hizo, en 2003, se desarrollaron instalaciones respetuosas con el medio ambiente, donde la arquitectura y el entorno te agradan, ayudan a que el trabajo sea más abierto. De hecho, después de desarrollar el parque hicimos análisis de las mediciones medioambientales que habíamos conseguido.

–¿Y cuál es el resultado?

–En los 200.000 metros cuadrados que tiene el parque, hay zonas verdes, espacios lúdicos, edificios singulares para la actividad productiva o logística y el edificio corporativo. Sólo en 80.000 metros cuadrados, menos de la mitad, se levantan edificaciones. El resto se destina, por ejemplo, al ejercicio del deporte de los propios empleados o a la recogida y almacenamiento de agua de lluvia. Con los techos solares, generamos millones de kilovatios de energía limpia. Con nuestro sobrante de energía, que volcamos a la red, abastecemos a unos seis mil habitantes.  Hay otra zona de comedores o un gimnasio. En el municipio y en los terrenos colindantes, tenemos 50.000 metros de naves productivas y este parque industrial completa esos polígonos externos.

–No parecen tener nada que envidiar a las ciudades financieras o de las empresas del Ibex...

–Y se proyecta en 2003, antes de que muchas de ellas lo hicieran. Hay cosas que hemos hecho siempre por puro sentido común. Los edificios recogen el agua, porque aquí nunca llueve. Tienen placas fotovoltáicas, porque hay mucho sol. Reutilizamos los plásticos y los reincorporamos al proceso productivo y reducimos el "packaging" para recortar los costes. Hay muchas empresas que han tenido que crear el concepto de sostenibilidad a través del marketing y la comunicación, pero aquí ya estaba. Nosotros, simplemente, lo tuvimos que contar. Después de 2008, cuando inauguramos este parque, fuimos a un congreso en Estados Unidos. En aquel momento, el equipo de Obama estaba promoviendo los edificios sostenibles, autosuficientes, que costaran menos a sus votantes. Es el concepto LEED. El Empire Estate Building se ha rediseñado precisamente para eso, para ser definido como LEED. En España, sólo dos bancos iniciaron la construcción de sus ciudades financieras bajo los criterios de esa certificación. Cuando llegamos aquí, después de haber asistido al Congreso, nos dijimos: "seguro que somos LEED". Llamamos a Richard Ellis y nos dijeron que era imposible, porque aún no les había dado tiempo a adoctrinar en la certificación LEED en nuestro país. Aún así, vinieron a examinar el parque. El proceso duró dos años y, cuando terminaron, dijeron: esto es Oro. El director de LEED en Estados Unidos, Thomas Ghery, vino a Castalla para comprobarlo personalmente, porque no podía creer que tuviéramos 85 puntos de una certificación que era americana, cuando en Europa todavía estaban empezando a implantarla. Y perdíamos puntos porque, como los edificios ya estaban hechos, no pudieron evaluar las cimentaciones. Nos dieron la certificación en Oro en 2011 y, siete años después, en 2018, siguiendo sus recomendaciones y haciendo las mejoras, llegamos a Platino.

–¿O sea, que venden espacios agradables para trabajar y predican con el ejemplo?

–En el marco de nuestra labor, del desarrollo que hacemos para aportar a las oficinas más calidad y confort, pensamos que la mejor forma de adaptar el procedimiento de "cool working" era experimentarlo nosotros. A partir de ahí, desarrollamos también la certificación WELL. Si LEED representa una mejora medioambiental del edificio y su entorno, el WELL representa el bienestar de las personas: el aire que respiran, la ergonomía del mobiliario, en definitiva, el bienestar que percibes en tu entorno de trabajo. Los criterios que se evalúan son: aire, agua, luz, confort, alimentación, movimiento, mildfulness y biofilia. Todos estos elementos, te ayudan a trabajar y a sentirte mejor, te motivan. Ahora mismo, sólo las grandes corporaciones están trabajando para lograr esta certificación. Y en Actiu, después de estar año y medio adaptando los procedimientos, hemos obtenido el WELL Platino.  LEED valora el contenedor y WELL, lo que ocurre dentro desde una perspectiva de calidad, de cómo lo perciben las personas. Somos la única empresa del mundo que tiene las certificaciones LEED y WELL Platino, las dos al mismo tiempo. Ahora, nuestra experiencia nos permite facilitar esa oportunidad a nuestros clientes.

–¿De todo lo que ha hecho, de qué se siente más orgulloso?

–Con más o menos acierto, he desarrollado y gestionado proyectos que pueden aportar valor a la sociedad y he disfrutado de toda mi trayectoria. Ahora, estoy acompañando a la familia, que es la segunda generación. Son personas formadas en la universidad, con experiencias previas de cuatro o cinco años fuera de esta empresa. Están acompañando a equipos que se preparan para el futuro. Este es un proyecto con gran proyección en cuestión de marca y de valores. Y yo seguiré aquí mientras me dejen.

–Si aquí el que manda es usted

–Quiero que sean ellos los protagonistas reales, yo lo que hago es acompañar, influir en la gente, tratando de involucrarles en un proyecto que lleva 51 años.

Los datos la empresa
  • 382 EMPLEADOS
  • 85,1 millones de euros FACTURACIÓN 2018
  • 95 países MERCADOS
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