Alfonso Sesé: "Lo fundamental en una empresa de servicios, la materia prima, es atraer a los mejores: ahora podemos hacerlo" :: KPMG - Prensa Ibérica

ALFONSO SESÉ

Presidente del Grupo logístico Sesé

ANA SAMBOAL

Cuando tenía quince años, ayudaba a un vecino a engrasar y limpiar su camión. Era lo que más le gustaba, aunque lo que Alfonso Sesé pretendía en última instancia era trabajar en lo que fuera para asegurar un modo de vida a su familia. Hoy, con 54 años, es el fundador y presidente de un grupo logístico integral, con sede en Zaragoza, que transporta y gestiona mercancías en cualquier parte del mundo y que asesora personalmente a las multinacionales con las que trabaja para que optimicen su cadena de suministro, con negocio abierto en dieciséis países. La última actividad en la que se ha embarcado es el montaje de los frontales de los vehículos, porque ¿por qué limitarse a llevar pieza a pieza al cliente si las puede entregar ensambladas? Su objetivo: darle un servicio integral.

"Lo fundamental en una empresa de servicios, la materia prima, es atraer a los mejores: ahora podemos hacerlo"

“La tecnología permite tener localizado un vehículo y cruzar la información con la meteorología y el tráfico, te da una fiabilidad enorme”

–Transporte, logística, montaje de frontales de vehículos y consultoría. ¿Está pensando en una nueva división?

–Tenemos cuatro líneas de negocio y, desde hace dos años, estamos en proceso de consolidación. Si sale todo bien, durará dos años más. Nuestro modelo, en cuanto a diversificación, globalización y volumen de ventas se ha conseguido. Ahora, debe haber un equipo directivo que lo conozca bien, comprometido y capaz. En esta compañía tienen que estar los mejores y para eso debes tener un volumen determinado. Los mejores no vienen con unas ventas de 60 millones, podremos fichar a alguno si acaso cuando se prejubile, pero en su época dorada tienes que ofrecerles una empresa con proyecto y estabilidad.

–¿El principal reto es atraer capital humano?

–Sin ninguna duda. En una empresa de servicios como esta, es fundamental, es la materia prima. El grupo, las 9.000 personas que lo componemos, tiene que ser el mejor.

Alfonso Sesé, ante las pantallas del centro de control de toda su flota. | RAMÓN COMET
–¿Y es fácil atraerlo aquí?

–Sí, ahora sí. La evolución ha sido natural. Nos ha costado mucho captar directivos de primer nivel. Hemos construido la empresa con gente comprometida, buena gente, con nivel profesional y de confianza. ¿Éramos los mejores? No, pero éramos los más comprometidos, los que creíamos en la compañía en ese momento y confiábamos los unos en los otros. Y esto es lo que nos ha hecho llegar hasta aquí. Ahora, una vez hemos llegado a los 700 millones, con estas cuatro líneas de negocio, con ese panel de clientes, estando en 16 países, ya somos más atractivos. Ya no es sólo la palabra, aquí ya hay una base y eso a los profesionales les engancha.

–Pero el que tiene la visión del proyecto es usted.

–No, no… Depende del ángulo, pero todos tenemos una visión. Otra cosa es el partido que le sacas y el compromiso que tengas con esa visión. Hay gente que piensa que es mejor cobrar un salario fijo al mes e ir a lo seguro.

–Duerme uno mucho mejor.

–Efectivamente. Y tiene horario. Es una elección personal que yo respeto. Pero otra cosa es lo que tú veas y cómo te comprometas con ello.

–Usted ha creado una gran empresa en apenas dos décadas. ¿Cuáles han sido los momentos más gratificantes y en cuáles se ha equivocado?

–No he tenido nunca la sensación de haberme equivocado. En mi vida… Hay cosas que me han salido mal, pero son todas las cosas que he hecho bien y mal las que me han llevado a estar donde estoy. No me arrepiento de las peores situaciones que he vivido, de todas he sacado algo positivo.

“No me arrepiento de las peores situaciones que he vivido, de todas he sacado algo positivo”

–¿Y nunca ha dudado de la viabilidad del proyecto?

–Nunca, ni en los momentos más difíciles. La ilusión y la fuerza no te deja tiempo para pensar en eso. Quieres llegar rápido. Si miras a los pedales y ves que no llevas freno dices: ya encontraré alguna zona donde pueda parar. Te aseguro que inconsciente al cien por ciento no soy, pero, si echas la vista atrás y reflexionas, te das cuenta de que ha habido momentos en los que la empresa ha sufrido un gran riesgo. Pero no he sido consciente. Se trataba de cobrar y pagar. ¿El balance? ¡Pero como le voy a dar importancia si no sabía qué era un balance! Hasta que lo he sabido. Ahora, cuando realmente tienes algo, es cuando dices: voy a ser conservador. Pero no, no conservo ni este papel. Puedo decir que no he fallado un servicio a un cliente jamás. Habrá mil errores, pero dejar colgado a un cliente nunca.

–Su hermana también forma parte de la empresa ¿El futuro pasa por la familia?

–Dentro de ese proyecto, la integración del servicio, la globalización y el equipo obedecen a una estrategia de profesionalización de la compañía. Profesionalizar para que el día que no estemos nosotros, le den continuidad. Eso es parte de la responsabilidad. Nuestros hijos, a mí me gustaría que fueran accionistas brillantes, que sepan ejercer esa función, que defiendan su interés y el de la compañía hasta el último céntimo, la inversión, el modelo de negocio. Lo que les corresponde a ellos es eso.

–¿Y si alguno aspira a presidente ejecutivo?

–Pues se lo tendrá que ganar, para presidente ejecutivo no se nace. ¿Me gustaría? Me da igual, pero si tiene que serlo, que sea con ese modelo profesionalizado. Para mí, su papel es el de accionistas, los pasos que hemos dado han sido para eso. Ahora hay un director general y se constituirá un consejo de administración, con el que ya estamos trabajando para conocernos bien, que es el que va a tener capacidad de decisión sobre todo lo que va a pasar en esta empresa. Y mi hermana y yo estamos ya fuera del nivel ejecutivo.

–¿Es fácil aceptar que le digan a uno, cuando es el creador del proyecto: quítate de ahí porque puedes cargártelo?

–Ojalá me hubiesen dicho esto. Lo hubiese entendido. Ha habido experiencias de todo tipo. Es difícil, pero siempre me ha compensado. Tú, por el bien del cumplimento del plan estratégico, del resultado, del balance, de tus clientes y tu personal, debes hacerlo. Si usted dice: Alfonso está haciendo un papel espectacular. ¿Y esta empresa cómo se llama? Alfonso. ¿Y de apellido? Alfonso. Concluyes: si no está Alfonso, alguien lo cubrirá. Tendrías mucho valor desde el punto de vista de balance, pero como modelo de negocio está vacío. Pero hasta llegar aquí, lo pasé mal. El primer director general al que contratamos, en 2004, era un amigo. Me equivoqué en la definición del perfil. Desde entonces y hasta ahora han pasado varios por esa responsabilidad. Su labor era crear el equipo directivo y, al mismo tiempo, educarme. Aprendí mucho y lo pasé mal en esa etapa, porque no sabía hacía dónde iba la compañía. Si a mi me dicen apártate, porque si no te vas a matar, a sus órdenes. Iríamos haciendo el plan de desconexión y yo me sentiría cómodo. Pero si no me dicen nada, eso da miedo. Ahora, ya estoy educado.

–Centrémonos en la actividad de la empresa.

–El principal activo son sus trabajadores y sus clientes. La principal actividad, en volumen de ventas, sigue siendo el transporte.

“Uno de nuestros retos está en cuidar el medioambiente, vamos por delante del mercado en reducción de emisiones”

–¿Cuáles son los retos?

–Las nuevas tecnologías y el medioambiente. La tecnología nos ha aportado muchísimo valor desde el punto de vista económico, de seguridad, de calidad del servicio… Hay mucho recorrido. Puedes tener un pedido, un vehículo o una persona localizada en todo momento, puedes cruzar la información con la meteorología, con la ruta o con el tráfico. Te da una capacidad de gestión y una fiabilidad enorme. Y el sector todavía no ha llegado a donde puede llegar, tiene una gran capacidad de mejora. La clave es gestionar adecuadamente la gran cantidad de datos que tienes para sacar de ellos el máximo rendimiento. En el área de sistemas, hay 85 personas continuamente pensando hacia dónde nos llevan las nuevas tecnologías, hacia dónde va el mercado y diseñando nuevas soluciones tecnológicas para hacernos la vida más fácil en todas las líneas de negocio, sobre todo en el transporte. Estamos trabajando con datos para mejorar la productividad del vehículo, la calidad del trabajo, la seguridad laboral y sobre todo el impacto medioambiental. Porque no es sólo la flota de vehículos, aunque es lo que más impacta. Hay que trabajar también la gestión de residuos o la forma de conducción. Creo que vamos por delante del mercado. Somos muy respetuosos y estamos muy atentos a las regulaciones. Desde hace cinco años, tenemos un plan de reducción de la huella de carbono y estamos dando pasos en el uso de transporte intermodal para la reducción de CO2. El cambio de flota lo llevamos a rajatabla, renovamos siempre con ese objetivo. Y en el tratamiento de residuos o el tipo de vehículo para transportar más, por ejemplo con un gigatrailer, contaminando menos.

–¿Y el transporte de mercancía por ferrocarril?

–Debería desarrollarse, pero no lo ha hecho por el coste. Si hubiese una estrategia, un plan, sería más barato, pero es el volumen el que lo hace rentable. Si yo meto mi contenedor en Zaragoza y llega a Alemania en tres días, porque hay dos trenes cada día, porque tengo masa crítica para llenarlos, funciona. Pero si tengo un tren a la semana, ¿quién va a subir? Yo necesito sacar la mercancía el lunes y a lo mejor no sale hasta el sábado y llega dentro de cuatro días…

–Una vez han afianzado el transporte, dan el segundo paso: convertirse en operador logístico global.

–Ahí estamos en un momento dulce. El conocimiento que tenemos de esa línea de negocio, basado en las inversiones y en las experiencias, nos genera una gran ilusión. Creemos que puede ser una línea de desarrollo importante. Está con nosotros en todos los países donde estamos.

–¿El transporte en el futuro lo harán los drones?

–Nosotros los usamos en los almacenes para actividades muy concretas y rutinarias. Si tienes que hacer un inventario cada día, lo puedes programar y no hay riesgo. Estamos haciendo otras pruebas también de envíos, pero no postales ni de distribución, siempre dentro de nuestras instalaciones y para cosas muy concretas. ¿Qué puede ser real y dónde puede ser competitivo un dron? Si yo tengo un centro en Zaragoza, puedo hacer envíos hacia áreas concretas, pero no hoy en una y mañana en otra. Yo te dejo tus pedidos en un punto de uso, tres o cinco paquetes, pero siempre en el mismo punto. Otra cosa sería un desbarajuste. Y, después, hay que contar con que la regulación local lo permita. Si acompañase, es factible ya.

–Pero ya no necesitaría camioneros, sino operadores de drones.

–Ese es otro tema. La revolución 4.0 nos da automatización y robotización. Todo el trabajo de poco valor añadido lo harán estas máquinas. Te vas a cargar 20.000 puestos de trabajo, pero vas a ser más competitivo, con lo cual probablemente vas a vender más y mejor. Crearás otros puestos de trabajo que podrán ser del mismo tipo o de más valor añadido, ¿quién sabe? Y las personas que salen de ahí tienen que ir a desarrollar, a programar

El presidente del grupo logístico Sesé y sobreimpresionadas, las principales magnitudes de la compañía. | RAMÓN COMET
–A una empresa como esta la transformará por completo.

–Estamos transformándola. Nosotros tenemos robots para la facturación o para poner en marcha un servicio.

–¿Los retos de la actividad logística se centran también en la tecnología y el medioambiente?

–Tema medioambiental, punto número uno. Tema número dos, la industria 4.0. En lo que se refiere al medioambiente, hablo de todo el tema logístico, porque parece que es el camión el que más contamina del mundo. El barco y el tren contaminan menos, pero el avión cuatro veces más. El cuidado del medioambiente pasa primero por la educación, después por la regulación y luego hay que cumplir. Nos tenemos que sensibilizar un poco más, ya hemos avanzado mucho, por lo menos hemos identificado el problema, pero ahora toca hacer. Vamos a hacer un plan para concienciarnos de verdad, darle soporte desde el punto legal y marcar la acción. Se habla mucho, pero nadie ha hecho nada. ¿Invertir en molinos? Eso se ha hecho porque se ganaba dinero especulando, pero no porque se crea en la economía verde. Había que hacerlo, es verdad, ya está hecho. Pero se ha hecho para especular. Para concienciarnos, no se ha hecho nada y es una cuestión muy importante.

–La nueva línea de negocio es el ensamblaje de piezas de motor. ¿Qué tiene que ver con el transporte o la logística?

–Es únicamente un servicio para el automóvil y está enfocado a dar una transversalidad de servicio al cliente. Imagina el frontal del vehículo: el radiador, los faros… Todo eso lo montamos y se lo damos hecho. Antes, como operadores logísticos, transportábamos las piezas, gestionábamos el almacén al cliente y, una vez había montado ese módulo, el frontal, lo cogíamos y lo suministrábamos a las líneas de montaje. Sólo nos faltaba hacer ese paso intermedio: montarlo nosotros mismos. La persona que está en esa línea, de la marca que sea, simplemente coge el módulo y lo coloca. Cuando pasa el coche con un número determinado, el frontal tiene que coincidir con él en tiempo y forma, no puede fallar y hay cincuenta mil referencias. Entonces, me dije: con la estructura que tenemos y con nuestro plan estratégico de integración de servicios, esto lo tenemos que conseguir. Hablamos con el cliente y le dijimos: yo te hago el diseño del aprovisionamiento, te hago el transporte, te lo monto y te lo entrego. Tendrás sólo una estructura donde ahora tienes cuatro. Pero, claro, al fin y al cabo, me seguía viendo como un camionero. Y yo intentaba decirle: sí, pero quiero ser un operador integral. Así que empiezan a escuchar, pero hasta que le convences, pasan cuatro años. Empezamos en 2011 y en 2015 conseguimos el primer montaje.

–¿Qué les pediría a los nuevos gobiernos?

–Como empresa, no les pediría nada.

–Usted es el empresario que quieren todos los gobernantes.

–No, no. Yo sólo pediría las mismas normas para todos. Las que sean, pero para todos igual. Si compito contigo, con las mismas condiciones. Ahora bien, como presidente de la Asociación de Empresa Familiar, ahí sí. Nuestro objetivo es que la fiscalidad sea acorde a las necesidades de la empresa familiar. Es decir, que te dé sostenibilidad en todos los ámbitos: que seas competitivo, que estés en las mejores condiciones fiscales como accionista de empresa familiar, para que sigas invirtiendo y para que tomes las decisiones con agilidad. Y con especial interés en el Impuesto de Sucesiones y Donaciones.

–Ahí no tienen todas las empresas las mismas condiciones.

–A mí, a mi empresa, que me pongan las misma que al resto, las que me correspondan. En España, cada autonomía tiene su regulación. Yo estoy en Aragón, pues me tocarán las de Aragón. Eso no lo puedo cambiar y voy a perder el tiempo donde lo tenga que perder, pero aquí no. Ahora bien, como empresa familiar el tema fiscal es prioritario.

–¿Les preocupa?

–Sí, mucho. Nos preocupa el Impuesto de Sucesiones y Donaciones, pero también el IRPF. Complica las cosas a la hora de atraer talento. Si tú comparas Aragón, donde supera el 50%, con Madrid, que está por debajo, un directivo, con una oferta similar, irá dónde más ahorre. El IRPF es una traba para atraer talento a una comunidad como la nuestra. Y el Impuesto de Sucesiones y Donaciones es importante a la hora de atraer nuevas empresas. En cada comunidad tenemos un gravamen y yo lo que pediría es que estuviéramos en el pelotón de los mejores, para atraer cualquier inversión de una empresa familiar. Y, además, si está entre los más bajos, las que ya están no se van a ir y, cuando llegue la sucesión, les ayudará a pagar menos. Eso favorece la continuidad de las compañías.

Los datos la empresa
  • 815 millones de euros
  • FLOTA: 3.000 unidades
  • ÁREA LÓGISTICA: 1.500.000 metros cuadrados
  • RED GLOBAL: 15 paises
  • EQUIPO: 9.000 personas
  • ENSAMBLAJE DE MOTORES: 9.500.000 unidades/año
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