Jesús Alonso: "No conozco a nadie a quien no le guste una buena conserva de atún" :: KPMG - Prensa Ibérica

JESÚS ALONSO

Presidente de Jealsa Rianxeira

Ana SAMBOAL

Cuando Jesús Alonso enviaba las prendas de punto que confeccionaba en su fábrica de Galicia a El Corte Inglés o Galerías Preciados, colocaba latas de Rianxeira entre ellas para que los mozos de almacén, esperando encontrarlas, abrieran las cajas nada más llegar. De ese modo, sus textiles se ponían inmediatamente a la venta. Así, negocio a negocio, con muchas horas de trabajo, levantó el holding familiar que hoy preside su hijo. “Ellos, los de su generación, fueron los que hicieron España” –dice él–. Un tercio del grupo es energía. El textil se ha relanzado con la compra de Viriato y Pertegaz, la firma de la prenda que lució la Reina Letizia en las audiencias previas a la ceremonia de los “Princesa de Asturias” 2019. Pero el buque insignia siguen siendo las conservas. De la profunda reestructuración en la que está inmersa la empresa, nace una Rianxeira de imagen renovada y fresca y cien por cien sostenible. En torno a ella, crece un amplio surtido de productos como la alimentación para mascotas o los envoltorios de cápsulas farmacéuticos que configuran la que será la empresa del siglo XXI.

"No conozco a nadie a quien no le guste una buena conserva de atún"

"Si abres una lata y te sabe a bacalao es porque no tiene tiempo de maduración suficiente"

"Con 27 años mi padre me hizo director general y confiaba tanto en mí que invertí 3.000 millones en barcos y se nos olvidó comentárselo"

"Un tercio del pescado es ilegal"

–Cuenta que, en su comienzo en la empresa, a principios de los 80, la mitad del año viajó y la otra mitad hizo curvas de cocción…

–Hicimos 564 curvas de cocción en las 23 semanas que no viajé. Mi padre decía que esto era una cocina grande y, mecanizándola, crecíamos en capacidad y en volumen. Pero la competitividad la teníamos que buscar en el proceso, haciendo el mejor producto, acertando en cómo cocer el atún, cómo dosificar la sal o el aceite. Estudiábamos la temperatura inicial, la variaba, cambiábamos la presión, el tiempo o calculábamos cómo frenar la inercia térmica, si había que enfriarlo con oxígeno o con ozono. Fuimos los primeros en el sector y mejoramos una barbaridad cambiando esas curvas. Cuando llegué, aprovechábamos el 43% del atún y, al cabo de cuatro años, lo subimos al 51%. Fuimos también la primera planta que trabajó a tres turnos, que es lo que nos hizo dar el gran estirón. Mejoramos la calidad y bajamos costes, éramos muy industriales.

–¿Cuál es el secreto para hacer un buen atún en lata?

–Lo más importante es la materia prima, tiene que ser muy buena. Y te tiene que gustar mucho el resultado.

Jesús Alonso, en su despacho. | RICARDO GROBAS
–Los gustos son subjetivos.

–Sí, pero hay estándares. Tienes que hacer el producto a mucha velocidad, midiendo todo y dándole un tiempo de maduración una vez enlatado. Es un proceso enzimático que puedes medir. De eso nos dimos cuenta en los primeros años, porque contratamos mucha gente con conocimiento técnico, mucha bata blanca. Si abres una lata de atún y te sabe a bacalao es porque no tiene tiempo suficiente. Según su tamaño, debes tenerlo entre treinta y sesenta días. Nosotros tratamos de hacer el producto lo más sofisticado posible. Nos preocupamos de la salud, que sea bajo en sal, por ejemplo. El 70% de la venta de conservas en el mundo es atún. En España, un sesenta porque nos gusta la sardinilla y el marisco. Los norteamericanos venden unas latas de migas de atún en agua, a la que después echan mayonesa para untarlo y, si le das un buen trozo de atún en aceite de oliva, le gusta. Habrá excepciones, pero no conozco a nadie que no le guste.

–¿Capacidad y calidad les convirtió en líderes?

–Sí, a finales de los noventa, con muchísima inversión. Mi padre tenía un defecto que mantenemos, que es que no repartimos dividendo. Crecíamos y, cuando en España ya teníamos una posición muy destacaba, fue cuando quisimos crecer fuera y nos complicamos bastante la vida.

–¿Por qué?

–Éramos una compañía, una fábrica y estábamos en un país. Crecíamos, éramos líderes. Llevaba en la empresa cinco años y, con 27, mi padre me hizo director general. Confió mucho en mí. Tanto, que compré dos barcos –una inversión de 3.000 millones– y se nos olvidó comentárselo. Pero es que me dio total libertad y nos estaba yendo tan bien... En dos o tres años, hicimos tres grandes inversiones: una planta de cogeneración de 2.500 millones, los dos atuneros San Yago y el 50% de una marca en Italia.

–¿En cuántos países están?

–Los grandes consumidores de conserva de pescado y marisco son España e Italia, para crecer en el mercado europeo había que estar ahí. A principios del nuevo siglo, si queríamos seguir al mismo ritmo, teníamos que invertir. Empezamos comprando a mi madre y a sus hermanos Escurís, la empresa de mi abuelo. Después, una “joint venture” en Italia, Star, que se convirtió en Mare Aperto. Hoy, Europa es más de lo mismo, producimos con las dos fábricas de Boiro y Puebla, pero con distintas marcas y campañas publicitarias. Y luego compramos en Chile Robinson Crusoe. Fueron tres operaciones muy interesantes. Intentamos también comprar en Brasil, pero no fuimos capaces. Entró Dilma Rouseff en la presidencia y la presidenta de Pepsico frenó una negociación exclusiva que teníamos con su empresa en el país, que era líder en ese mercado. Así que empezamos de cero y, ahora, cuando un amigo me dice que quiere invertir en Brasil, dedico media hora a convencerle de que no lo haga. Es un país imposible.

–¿Por qué?

–Son veintisiete Estados con más trabas entre ellos que los de la UE entre sí. Tenemos la fábrica en Ceara y para mandar un camión a Río de Janeiro hay que ir con papeles y haciendo cargos y abonos en las fronteras. En veinte años, se han aprobado 4.200.000 leyes. Empezamos allí en 2010 y espero que en 2020 salgamos, no de pérdidas, pero sí de “cash flow” negativo. Todavía no hemos amortizado nada y hacemos el mejor producto objetivamente hablando. El atún es fresco y precocemos las sardinas, algo que no hacen los dos líderes allí. Los costes son excelentes y estoy convencido de que vamos a ir bien. Ya tenemos un ocho por ciento del mercado, pero nos ha costado ocho años.

–¿O sea que el Estado de las autonomías para usted es Jauja?

–En el último año de Rouseff, había once partidos en el gobierno de Brasil y treinta y uno en el parlamento. Cuando mi padre fue a inaugurar la fábrica, estaban el ministro de Pesca y su antecesor, y no se pudo inaugurar porque la ministra de Medio Ambiente, que era de otro partido, no emitió el certificado.

–¿Esa fábrica en Brasil fue la forma de complicarse la vida?

–Estoy contento, pero, si pudiera repetirlo, hay cosas que no haría. Abrimos una fábrica en Guatemala porque está muy cerca de la pesca, donde hacemos lomos de atún, y compramos en Chile. Es mucho más fácil comprar que empezar de cero, como en Brasil. Fue un error. Como la familia me lo aguantó, va a terminar siendo un exitazo. Ahora, tenemos una presencia notable en América Latina y desde allí vendemos a otros países. En Europa, tenemos presencia en España, Portugal, Italia y Reino Unido y vendemos cada vez más en Centroeuropa, pero es más reciente.

–¿Por qué mantienen marcas que han comprado?

–Utilizamos las cuatro porque tienen un fondo de comercio muy fuerte y, en el mundo de la alimentación, la gente tiene una particular aproximación a las marcas. Luego, aunque no son muy distintos, es importante el sabor. En América Latina, Robinson Crusoe nos va muy bien. En Italia, la marca es Mare Aperto y en España y Portugal, Rianxeira. En el Reino Unido, tenemos Princess por un acuerdo con el grupo Mitsubishi.

"Rianxeira será la primera y única conserva del mundo sostenible: peces pescados a caña, flor de sal y aceite de oliva eco"

–¿Por qué hacen marca blanca?

–Depende en gran medida de cada mercado. Una de las grandes cuestiones que el gran consumo tenemos que plantearnos es: ¿van a seguir existiendo las marcas locales? Es algo que a nadie le gusta decir en alto. ¿Van a seguir existiendo? ¿Qué peso van a tener las marcas de distribución? Los norteamericanos, en 1911, hicieron la Ley Antitrust, tuvieron los bemoles de plantarle cara al primer Rockefeller. Él tenía el 92% del petróleo de Estados Unidos porque llegaba a una población y ofrecía acciones de la Standard Oil. Si no las aceptaban, vendía su petróleo a mitad de precio. A los cinco u ocho meses había quebrado el productor local. Todas las épocas son interesantes y, a lo mejor no nos apetece, pero la nuestra vuelve a ser interesantísima.

–¿En qué?

–Hemos pasado el mejor momento de la historia, con estabilidad, sin conflictos. Y ahora volvemos a estar en un momento donde no se respeta la propiedad intelectual, donde un país presuntamente comunista es un capitalismo salvaje al estilo de Dickens, 1.400 millones de personas de los cuales 850 son esclavos. Por ejemplo, la primavera árabe. Hay quien dice: los jóvenes de Túnez pedían la libertad. Lo que tenían los jóvenes en Túnez es un 70% de desempleo, fabricaban polos, y viene China y no tienes nada que hacer en Túnez. Los fabricantes chinos son un monstruo imparable, no puedes competir con ellos. ¿Quién fue cayendo? Primero los países más pobres, luego los un poquito menos pobres. Esto es lo que nos está pasando.

–¿Y cómo planta cara una empresa como esta, en una ría gallega, a estos tiempos interesantes?

–Tenemos que hacer más. Si un elemento diferenciador es la economía de escala, en esta fábrica, como no hay otra más grande, nos dijimos: ¡vamos a ello! Estábamos comprando el envase y les dijimos a nuestros proveedores: no hay margen para dos, tienes que situarte aquí y gestionar mi envase o tendré que hacerlo yo. Y lo que le pedimos a la UE es que las normas se cumplan. No queremos que no haya normas, vivimos en el mejor sitio del mundo en la mejor época de la historia, pero, si crees en ello, tienes que ser serio. El pescado ilegal viene a ser un tercio de las capturas mundiales. La flota europea cumple, pero hay montones de flotas que no cumplen. Y comprar ese pescado ilegal es lo más fácil del mundo, sólo tienes que levantar el teléfono. Pero, al mismo tiempo, si hay algo realmente fácil es conocer la trazabilidad. Puedes poner control electrónico a las rutas de un barco. ¿Por qué es ilegal ese pescado? Porque se mete a una persona a trabajar ocho meses en mar abierto, sin ir a transbordar, porque no se cuida que las cubas estén a menos 18 grados… Todo eso se traduce en dinero. Lo que nosotros queremos es nuestro mundo, no queremos otro, pero para competir perfectamente pagando unos salarios dignos tienen que cumplir todos.

–Si no cumplen, pueden crear crisis alimentarias.

–Esa es nuestra gran defensa. En la alimentación, los productos originarios del Tercer Mundo se miran con lupa. Hay un etiquetaje. Pero lo que pedimos a la UE es que se exija el cumplimiento de la normativa.

–Insisto: si la etiqueta es importante, ¿por qué marca blanca?

–Lo que llamas marca blanca es la marca de alguien y tiene su mercado. Nosotros, con nuestro producto, queeremos acceder a todos los mercados.

–¿Obtener el máximo rendimiento?

–Somos muy inversores, invertimos unos treinta millones cada año y eso nos hace muy competitivos. Pero necesitamos volumen, porque las instalaciones paradas son coste. Queremos ser muy importantes en la compra, muy eficientes en la transformación y vender muy buenos productos a quien nos lo pide. El mercado pasa ahora de dromedario a camello. Era dromedario cuando había poco mercado de producto barato, poco de producto muy caro y casi todo estaba en el medio. Ahora, tienes dos jorobas, hay mucho producto barato, poco en el medio y mucho en el caro. Ese es el enfoque que estamos haciendo: queremos un producto muy bueno siempre, que sea muy económico, y un producto muy bueno que sea muy sofisticado y, desde luego, sostenible.

–Pero si al consumidor le pide más dinero le tendrá que dar más.

–Si miras dos mejillones en un laboratorio, son lo mismo, pero, a la hora de comerlo, no es igual uno pequeño que uno grande. El de Escurís, que seguramente es el mejor del mundo, lo coges sólo en los meses del año que tiene el nivel de grasa más alto y consigues meter cuatro piezas en una lata. Pagas mucho por eso. ¿Quién puede tenerlo? Nosotros, que escogemos unas piezas que estarán en hostelería y en las mejores cervecerías.

–¿Cómo se garantiza la sostenibilidad del producto y de la zona en la que trabajan?

–Por fortuna, Galicia, pero particularmente la costa, es una España muy activa y además muy española. Somos unas 4.400 personas en la empresa y siempre invertimos más aquí que fuera, porque va muy bien. Con respecto a la sostenibilidad del producto, tenemos una actitud muy proactiva. Pusimos en marcha el observatorio de trazabilidad para luchar contra la pesca ilegal y ahora estamos haciendo un nuevo posicionamiento de Rianxeira que nos dará las pautas para hacer lo mismo con MareAperto o Robinson Crusoe. Rianxeira será la primera conserva del mundo del pescado cien por cien sostenible. Llevamos dos años preparándolo. Hemos recuperado el icono de la mujer que aparecía en la primera etiqueta, la imagen es más moderna, más fresca. Y el producto es atún claro, con un toque de aceite de oliva eco y flor de sal, es extra virgen, el aceite justo y pescado a caña. Es lo que verá el consumidor en el reverso de la etiqueta, en este momento estamos presentándolo y la acogida de los distribuidores ha sido increíble. “We sea” es nuestro proyecto de sostenibilidad. Todo es ecológico y reciclable y, además, en internet, sólo con el código, puedes ver de dónde viene el atún que estás consumiendo. Hay mucha oferta en el mundo de las conservas, pero lo que no existe es una marca cien por cien sostenible como la nuestra.

"Construimos una empresa de moda con Viriato y Pertegaz, uno de los vestidos de la Reina fue nuestro"

–¿Qué impacto tienen alerta como las de la OMS sobre el mercurio en el pescado?

–Cuando alguien dice una barbaridad de esas, dura exactamente una semana. ¿Sabes por qué se mide el mercurio en los atunes? Porque la industria atunera nació a mitad de los cincuenta en San Pedro, en California, y la FDA tenía cuatro aparatos para medir y uno era el del mercurio. Estaban inventándose el control. Entonces, todo el mundo empezó a medir el mercurio. Para que te haga daño, tienes que tomarte un contenedor de atún en una semana. Mueres antes de empacho. En cualquier caso, se establecieron límites, como en las histaminas. La histamina mide el grado de descomposición, de pérdida de frescura en el pescado. Nosotros establecimos cero histamina. Lo que pedimos a la UE es que exija todo lo que es ley y hay otras cosas que las hacemos “motu proprio” y que nos va muy bien haciéndolas.

–¿Cuál será el I+D+i en 2020?

–Por ejemplo, la gelatina de la piel del atún es estupenda para hacer las cápsulas en las que metes el polvito que baja el colesterol. Hasta ahora, esas capsulitas estaban hechas con grasa de la piel de la vaca. Lo de dentro te bajaba el colesterol y la cápsula te lo subía. Nosotros vendemos a las farmacéuticas la gelatina de pescado, que, como tiene componente Omega 3 y Omega 6 y Omega 9 muy alto, resulta que te ayuda a bajarlo. Esto es Valora, una sociedad que creamos hace cuatro años y en la que trabajan 41 personas.

–Es diversificación

–Financieramente es diversificación, pero nunca hemos creído en la diversificación. Es curioso si ves que el grupo son 27 empresas y un tercio de nuestros activos está en energía. Esto comenzó a partir de la estación de cogeneración eléctrica que instalamos en la fábrica en los noventa. Como mi padre dijo que no se podía repartir dividendo, decidimos invertir ahí, en algo distinto: cogeneración, eólica, derechos de aguas… Es importante para nosotros, pero en el mundo de la energía nunca vamos a ser nadie. Es nuestro plan de pensiones porque se vende con mucha facilidad. Digamos que es un modo de tener el dinero. Y, luego, está el mundo de las conservas de pescado y marisco, que es en el que tenemos más relevancia, en el que nos queremos centrar, porque es nuestra empresa familiar. Ahí tenemos barcos propios, Sant Yago, y barcos en los que participamos, como Albacora. O frigoríficos propios o participados. Abriremos uno enorme el año próximo en Boiro. Además, tenemos fábricas en las que transformamos todo el producto de la pesca y otras en las que aprovechamos los subproductos. Con Valora estamos haciendo inversiones importantes. Gracias a todo ese esfuerzo en I+D+i, hemos entrado en muchas cosas, como el refino de aceites de pescado o el alimento para mascotas. Tenemos una sociedad que se llama Pet Select, que me gustaría llamarle Feeling All Right, porque creo que es lo que la gente quiere con sus mascotas, sentirse bien. Cada vez tenemos menos niños, pero más mascotas. Y ya no hay dueños de perritos y gatitos, hay papás y mamás del PET. Esto es un fenómeno y nosotros estamos ahí, con una empresa todavía muy pequeña, pero que crece muy bien. Vamos a trasladar las instalaciones a una nueva fábrica en Boiro y, con eso, ganamos espacio en las conserveras para introducir más tecnología y bajar costes y aumentar líneas de congelado. Para nosotros, todo esto es interesantísimo, porque obtenemos lo que en los ochenta fue una mejora de los rendimientos. Hoy, empezamos a buscar ácidos, moléculas, tenemos un grupo de aprovechamiento de los subproductos –y no me gusta llamarlos así–. Eso es muy importante. Todo eso ya existe, son sociedades que están y hacemos pequeñas reformas de tipo organizativo cada año. Jealsa se va a dividir en dos el 1 de enero, la energía, que quizá se llame Nova Beltaine, no lo sabemos aún, será una empresa y, por otro lado, estarán las conservas.

–¿Y con la rama textil competirán con Amancio Ortega?

–¡Jajaaa!!! Imagínate… La empresa con la que empezó mi padre, Jealfer, de Jesús Alonso Fernández, era de géneros de punto. Hace diez años, teníamos 170 personas. Entre las prejubilaciones y gente que fue pasando a otras empresas del grupo, bajamos a 65, pero no éramos capaces de cerrar un ejercicio sin pérdidas. Así que fui a ver a mi padre y le dije: tenemos que cerrar esto, pero no te preocupes, porque ofreceremos prejubilaciones pactadas y, el que no quiera jubilarse, le ofrecemos otra empresa. Y él me miró y me dijo: mientras yo viva, esto no se cierra. Así que salí de allí y dije a mis hermanos: tenemos un problema. Buscamos a un profesional que había sido ejecutivo de banca y que estuvo trabajando con un proveedor de Inditex y conocía el sector. Le dijimos: si, en seis meses, crees que hay que cerrarlo, tendremos un argumento muy serio para hacerlo sin matar a mi padre; pero, si crees que hay una salida, lo debatimos. La conclusión es que compramos Viriato, una marca para señora muy bien considerada e hicimos un acuerdo de cien años con la marca Pertegaz, uno de los vestidos que llevó la Reina fue nuestro. Y no nos quedamos ahí, seguimos mirando. Estamos construyendo una empresa de moda que ya no es una fábrica de géneros de punto. La apuesta fue no cerrar y estamos todos muy ilusionados.

Los datos la empresa
  • 750 Millones de euros
  • 4.500 Empleados globales del grupo
  • 2.484 Empleados en Barbanza
Marcas comerciales
  • Rianxeira
  • Robinson Crusoe
  • Mare Aperto
  • Escurís

 

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