Eloi Planes: "Una piscina consume menos agua que las duchas diarias o la lavadora" :: KPMG - Prensa Ibérica

ELOI PLANES

Presidente ejecutivo de Fluidra

ANA SAMBOAL

Quería ser poeta y estudió ingeniería para realizar proyectos de desarrollo en África, pero el deseo de comprarse un R4 le llevó un verano a ganarse un dinero en la empresa que su padre y otras tres familias fundaron a las puertas de 1970 y en ella ha desarrollado su carrera profesional. Desde hace tres años, Eloi Planes es el primer ejecutivo de Fluidra, una compañía española convertida en indiscutible líder mundial del equipamiento de piscinas y “wellnes”. Residenciales, olímpicas o para grandes resorts, todo cabe en su portfolio. En el hueco que le deja una apretada agenda, centrada en digerir la reciente fusión con la estadounidense Zodiac, nos recibe en su despacho, una planta 22 desde la que observan con nitidez los límites de la ciudad de Sabadell. Acaba de desayunar con Pablo Pineda, el primer hombre con síndrome de Down en Europa que ha acabado una carrera universitaria y asegura que le ha impactado su forma de disfrutar de la vida.

"España tiene el 8% del mercado de piscinas y ocupa la tercera posición en el mundo, por detrás de EE UU y Francia y por delante de Australia"

“Durante el proceso separatista, no veíamos un riesgo que nos obligara a irnos de Cataluña, nos quedamos por pura lógica empresarial”

–¿Cuál es el secreto de la piscina perfecta?

–¡Ay, qué difícil! La piscina es un elemento de cierta complejidad. Tienes que tratarlo químicamente para que el agua esté bien. También de forma física, porque la puedes climatizar, hay que ver la iluminación y es un elemento de decoración en una casa y hay que integrarla. Esto a nivel residencial. Si hablamos de piscina grande, las de competición tienen sus propias características o las de “wellness” todo el tema de salud. Esa es una de las tendencias claras tanto a nivel comercial como residencial, porque la gente empieza a preguntarse por qué tiene que tratar el agua con cloro y no con sustancias mejores para la piel, por ejemplo. El negocio de la piscina tiene tres elementos como motores. Uno es el tema de la salud.

–Eso va ligado básicamente a la calidad del agua.

–Va en la calidad, cuenta la parte constructiva, por ejemplo, el hidromasaje. Hay mercados, como el americano, donde tienes la piscina y el spa integrado. Es una evolución. A nivel comercial, en los hoteles a los que nos llevaban a nosotros de pequeños, había m una piscina grande y honda y se acabó. Hoy, tiene una piscina grande, una zona “wellnes” con agua fría, caliente y muchas prestaciones más, o zona infantil con juegos de agua. Esta sociabilización y el tema de la salud han hecho que la piscina evolucione. El otro elemento clave, cada vez más, es el de la sostenibilidad. La piscina está en zonas donde la falta de agua no es extrema, por eso está relativamente poco regulado, pero hay una tarea en el tema del agua: cómo podemos hacer que consuma menos, porque tiene consumos. Y, sobre todo, la eficiencia energética. Es un elemento que consume energía, tienes que mover agua y bombearla. Y aquí aparecen productos que la dotan de más eficiencia. Además de la automatización o la conectividad con el móvil...

Eloi Planes posa en la sede central de la compañía, en Sabadell, ante una cascada como las que construye su grupo. | ÓSCAR BAYONA
–¿Y el ciclo completo del agua?

–En Australia, por ejemplo, donde el primer deporte es la natación y tiene una penetración de piscinas altísima, hay una regulación que busca la sostenibilidad. Aquí, en 2009, la crisis coincide con una enorme sequía. Evidentemente, lo primero que haces es no regar o no llenar piscinas, porque consumen agua. Tuvimos que movernos e informar a las instituciones: la piscina no es un elemento que consuma agua, se podría regular para hacer un uso sostenible, como en Australia, integrado. La piscina consume menos que las duchas diarias o las lavadoras.

–¿Menos que la lavadora?

–A nivel anual, sí. Llenarla depende del tamaño, pero en consumo, sí.

–En su empresa confluyen dos negocios que durante la crisis frenaron en seco: la construcción residencial privada y la inversión pública.

–Es una crisis que impactó a todo el mundo. Para nosotros, aunque empezó el año muy mal, acabamos con una caída de un 15% de ventas. No fue del 30%, el 35% o hasta el 50% como en algunos sectores. La mayor parte del negocio se hace contra el parque de piscinas. En el mundo existen 16 millones de piscinas que se tienen que mantener o que se estropean, aparecen nuevas tecnologías que las dotan de mayor eficiencia energética o de seguridad o conectividad. Hoy, la mayoría del negocio, prácticamente el 78%, se hace contra el parque. Y esto es recurrente.

“En 2009, España pasó de construir 60.000 a 9.000 piscinas al año, la caída fue espectacular”

–La empresa es una “utility”.

–Esta parte, sí. Somos una red. En 2009, mercados como el español o el americano estaban muy sobrecalentados en nueva construcción. Se cae y es lo que nos impacta. España pesaba en aquel momento más de un 30%. Y pasa de construir casi 60.000 piscinas a 9.000 en un año. Hoy se hacen 22.000. En aquel momento, el impacto era mayor. Ahora, estructuralmente, el negocio es muy de parque. Piscina residencial es el 80% del negocio mundial, de los 7.000 millones que mueve el sector. En ese año 2009, después de la salida a bolsa, cuando llegamos a los meses de temporada, que es cuando el parque se pone en funcionamiento, nos suaviza la caída, aunque fue fuerte. Y el gran riesgo es que tienes una compañía con mucha autonomía y muchas empresas, donde la emprendeduría es un elemento importante, y que está preparada para crecer un 20%, no para caer un 15%. Requiere otra manera de gestionar.

–¿Cómo lo resuelve?

–La debilidad fue la gran fuerza. Aquí había cien personas que sentían la compañía como suya y que debían cambiar la mentalidad. Fuimos rápidos. Había que hacer un cambio estructural y olvidarnos de la cuenta de resultados y gestionar el balance. Las compañías van a morir por balance, por un endeudamiento que no puedan pagar. Nosotros teníamos una posición de endeudamiento bastante buena, pero, ojo, que en una caída de este tipo… Lanzamos un mensaje muy claro, hablando con cada uno, explicando cuál era el camino que había que seguir. Y el 2009 fue el primer año de pérdidas, pero también el de mayor generación de caja. Eso nos permitió que, aunque en 2010 no creciéramos prácticamente en ventas, el resultado estuviera bien a nivel de balance.

–¿Se tuvo que hacer ajuste de negocio, de empleo?

–Con un impacto muy local, pero tuvimos que hacer ajustes, lamentablemente. Como tenemos estacionalidad, hay plantilla temporal. Esa era una parte del ajuste relativamente poco dolorosa. España fue un país en el que tuvimos que hacer ciertos recortes, pero en otros lugares fue al revés. De 2009 a 2012 fue una época muy esquizofrénica desde el punto de vista de gestión. Tenías que gestionar el decrecimiento, adaptarte. Y, por otro lado, si no alimentábamos las fábricas de España, teníamos que ver si las alimentábamos de algún otro país. Aquí es cuando la gente se obligó a hacer exportación, porque se había acabado el negocio local. Nosotros, siendo internacionales, también teníamos esta problemática. Y ahí es cuando dijimos: sabemos hacer bien la internacionalización. Y, si antes abríamos en un solo país, pasamos a implantarnos en dos o tres para que nos diera capacidad de asumir la caída de aquí. Eso hizo que el ajuste no fuera global y nos permitiera traspasar la crisis de forma menos dolorosa. Pasamos una época que parece de encefalograma plano en las ventas, pero que es de una transformación brutal, porque perdemos mucha venta en Europa, pero la ganamos en mercados internacionales. Y cambiamos. Éramos una compañía con mucho producto basado en la construcción de piscinas y durante esta época hacemos la transformación. Incorporamos compañías que nos aportan productos que van más dirigidos al parque: robots, electrólisis de sal o cambiamos toda la iluminación a leds.

–¿Eso les permite al salir de la crisis dar un salto?

–Sí, todo este cambio interno que no se ve. Yo estaba contento porque habíamos doblado la facturación de un mes en Asia, pero prácticamente lo perdías todo en una semana en España. Costaba, pero todo ese trabajo nos transformó. Nuestra delegación en Europa evoluciona a un modelo mucho más ligero, cercano, eficiente y mejor para el cliente. La compañía gana.

“Si la reforma laboral de 2012 hubiera llegado antes de la crisis, muchas compañías se hubieran salvado”

–Y diseñan el “plan Merlín” que desemboca en la fusión.

–Lo llamé “plan Merlín” porque me explicaron una historia que me pareció interesante para cambiar la mentalidad de las personas. El rey Arturo buscaba a Merlín porque tenía un problema y al final lo encontró sentado en una fuente. Cuando llega, le dice: “Ya sabía que venías, Arturo, porque yo vivo en el futuro y, por tanto, sabía que ibas a venir”. Llamamos al proyecto “plan Merlín” porque el ejercicio que hicimos hacer a la gente es: olvidemos donde estamos y vayamos a dónde queremos estar de aquí a cuatro o cinco años, pensemos cómo vamos a ser, qué es lo que hemos conseguido. Más que cómo, en qué hemos crecido y cómo somos en aquel momento y, una vez estemos allí, volvamos atrás y empecemos a hacer los pasos para llegar allí. Cuando lo presenté en el consejo, me dijeron que no pusiera ese nombre, que sonaba a pamplina. Me dieron un poquito de caña. Y, aparte, sobre el papel era muy agresivo. Pero, ahora lo puedo decir, la verdad es que lo conseguimos. Consistía en ganar penetración y algo más de apertura internacional. Dejamos Estados Unidos y seguimos invirtiendo en mercados donde queríamos seguir manteniendo la posición muy fuerte de Fluidra. Prácticamente, un año antes de que concluyera, estábamos en las cifras del “Merlín”. Eso nos permitió mirar con seriedad la posibilidad de hacer una operación corporativa en Estados Unidos.

–Porque ya se miraba de igual a igual.

–Siempre hemos mantenido un tamaño bastante similar a las americanas, porque también sufrieron en su momento. En 2007 más o menos ya éramos líderes por tamaño, pero no estábamos en el primer mercado mundial. Es el 50% del mercado global. Yo empiezo a pensar en la fusión en el año 2009-2010, en plena crisis. Hay tres grandes fabricantes americanos y nosotros. Ellos con una posición en el primer mercado y nosotros con una posición muy fuerte fuera. Nosotros teníamos tres opciones, en este lado no había otra. Por eso también, en nuestro plan estratégico, ponemos el foco en no perder esa posición estratégica durante la crisis y, después, reforzarla. Siempre hemos tenido esta obsesión, porque más allá de las cifras y de los números, era nuestra posición como compañía. Durante este proceso, yo diría que antes, mi padre ya se debió sentar en algún momento con ellos. Durante mucho tiempo se habla y yo creo que se alinea todo aproximadamente a finales del año 2017, que es cuando podemos llegar a un acuerdo de la fusión con Zodiac que nos sitúa ahora como la primera compañía a nivel mundial.

–Las fusiones siempre generan roces.

–Intentamos ser bastante rápidos en despejar incertidumbres. Anunciamos la fusión en noviembre de 2017 y no se cierra hasta el 2 de julio de 2018 porque está pendiente de los permisos. Durante este tiempo, tú no puedes actuar como una empresa, pero puedes planificar. Una de las obsesiones, y hablo en plural, porque Zodiac la compartía, fue definir muy bien esto, que las incertidumbres fueran las mínimas. Al final, por tamaño y porque en los dos casos el liderazgo que había de primer nivel y de segundo nivel es muy cercano a las personas, nos permite mantener a la gente a bordo. No hemos perdido a nadie que quisiéramos para la siguiente fase.

“El problema hoy para la industria es el coste de la energía”

–¿Y cómo se encuentra en este momento la empresa, en plena digestión de la fusión?

–Tenemos una compañía muchísimo más diversificada geográficamente. España es importante en el mercado de las piscinas, ocupa la tercera posición, tiene el 8% del parque mundial. Estados Unidos tiene el 50%, después viene Francia y detrás de España, Australia. Es decir, es un mercado importante donde hay mucha primera residencia con piscina, pero también mucha segunda residencia y mucho turismo. Tiene todas las dinámicas, es un país bastante bueno. Nosotros no vemos todavía una desaceleración. Sí que es verdad que venimos de dos o tres años con un crecimiento muy fuerte y es difícil prolongarlo. Si a esto lo llamamos desaceleración... pero seguimos viendo consistencia. Y, como nuestro negocio está muy dirigido al parque, muchísimo más que a la nueva construcción, y el parque siempre crece entre el 1,5% y el 2,2%, este es un elemento que siempre te da consistencia.

–¿Con un marco laboral adecuado para un negocio muy estacional?

–Es mejorable, como todo en la vida, pero si comparamos España en la ley laboral con los países cercanos a nosotros y que tienen una estructura social parecida, este es un buen país para una compañía industrial en general. En zonas como el País Vasco o Cataluña no has visto que la industria se haya ido. La industria se ha desarrollado. Tenemos ciertos problemas estructurales. El coste de la energía es uno. Yo creo que la flexibilidad laboral era el poder adaptarse, porque, al final, las compañías quieren hacer negocio y seguir creciendo, pero hay momentos en que no puedes. Comparativamente, un proceso de reestructuración en Italia o Francia resulta mucho más complejo, mucho más lento que aquí. No más caro, pero sí menos flexibles. Creo que la reforma del 2012 ayuda.

–¿Sería un error dar marcha atrás?

–Yo creo que sí. Si esta reforma hubiera llegado antes de la crisis, muchas compañías se habrían salvado. Muchas no pudieron sobrevivir porque no tenían la capacidad de asumir el coste de una transformación y el tiempo que necesitaban. La flexibilidad es buena porque te ayuda a adaptarte. Lo veo en Estados Unidos, el extremo de la flexibilidad, y es bueno porque cuando las cosas empiezan a venir bien, la gente no tiene miedo de contratar ni de coger la rueda muy rápido. Aunque todo hay que ponerlo en la balanza. La deuda es un elemento de inflexibilidad, a una compañía con mucha deuda le resulta difícil vivir en un mundo como el actual, con tanta incertidumbre. La flexibilidad en todos los sentidos es buena y la flexibilidad laboral, dentro de una lógica. Yo diría que, comparativamente, España está bien. Los problemas, creo, a nivel industrial, están en los costes energéticos.

–¿Y los impuestos? ¿Y el plan para subir impuestos que tiene el partido que ha ganado las elecciones, el PSOE?

–Es un tema también peligroso y que también debería ponerse en una balanza.

“Los impuestos son una herramienta para acercar o alejar inversión industrial”

–¿Son altos los impuestos que pagan las empresas españolas?

–La estructura española, en el entorno en el que estamos, está bien. No vas a tomar la decisión de mover la industria a otro lado por un elemento de este tipo. Hoy no, pero si vas aumentando la presión… Debes mirar dónde invertir. Sobre todo, las compañías internacionales, que tenemos capacidad de desplazar nuestra producción, pero con una lógica económica. Es evidente que los impuestos son una herramienta para acercar o para alejar inversión industrial.

–Ante la crisis provocada por el nacionalismo, ustedes decidieron quedarse en Cataluña cuando otros se fueron.

–No es una decisión de quedarse o no quedarse, es una decisión de lógica pura empresarial. Nosotros estamos aquí, tenemos nuestros activos aquí y la central aquí, físicamente. No veíamos un riesgo de dualidad legal, no veíamos una situación de, oiga, es que me obligan a irme.

El presidente de Fluidra, Eloi Planes. | ÓSCAR BAYONA
–¿La razón es empresarial y no política?

–Claro. Yo creo que, al final, si hubiera habido una razón empresarial que nos hubiera obligado a tomar esta decisión, la hubiéramos tenido que adoptar, porque estamos gestionando una compañía. Evidentemente, como todas las empresas, analizamos, miramos y decidimos. Y tenemos un consejo con independientes de todo el mundo. Yo pienso que la decisión es buena. Sí que es verdad que, en un momento donde hay una tensión, en el que las cosas se polarizan, hagas lo que hagas va a estar escrutado con los intereses del que mira y del que lee. Nosotros, en este tema, no nos vamos a manifestar, ni en un sentido ni en otro. Punto. Estamos aquí para llevar esta compañía hacia adelante, una compañía con un impacto internacional brutal. Por la puerta de aquí abajo, aquí, en la central, entra gente de un lado y del otro. Y la gente tiene que entrar a trabajar aquí y sentirse cómoda.

–No debe ser fácil de gestionar en una situación tan crispada socialmente.

–Necesitamos la consistencia de decir: aquí estás trabajando y aquí todo el mundo se tiene que sentir cómodo. A nosotros, de mi boca o de la boca de otras personas de la compañía, nadie nos habrá oído una declaración en un sentido o en el otro. Y es la posición que creemos toca.

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