El pasado mes de diciembre de 2019, cuando aún se desconocían las consecuencias que tendría para la economía global un virus que se extendía inexorablemente desde un mercado de Wuhan (China), Alicia Reina Escandell propuso a su asesor fiscal elaborar un plan para afrontar una hipotética temporada sin ingresos. No acababa de leer un libro de J. G Ballard ni fue, asegura, un presentimiento, sino fruto de la experiencia que vivió durante la crisis de 2008. Desde entonces quiere estar preparada para lo peor.

Es delegada de la Asociación Española de Directores de Hotel desde 2019. Pero no hacen mucho ruido, apenas se nota que existen. ¿Cuántos asociados tienen en la isla? ¿Cuál es su función? ¿No se solapa con la Federación Empresarial Hotelera?

Yo me introduje en la AEDH cuando estaba iniciando mi tesis doctoral, y me asocié. Fue una muy buena decisión: el capital humano, la información y el conocimiento que compartimos en la AEDH no tiene precio. En ese momento, Manuel Vegas, el presidente nacional de la AEDH, me pidió que fuera la delegada de la AEDH en Ibiza y, finalmente, me convenció. No sé si hacemos mucho ruido, quizá éste no sea uno de nuestros objetivos primordiales. Nuestra función primordial es defender los intereses y potenciar la profesión del hotelero y de los directores de hotel. Si no hemos hecho mucho ruido es porque soy más partidaria de defender al sector desde la discreción, cuando se puede. Pero cuando en marzo nos confinaron por la pandemia, creímos necesario abandonar la discreción para ayudar, desde un plano menos discreto, en todo lo posible, al sector turístico. Por ello, en la delegación de la AEDH en Ibiza, decidimos crear un chat de apoyo al sector en el que ahora somos más de 160 profesionales del sector turístico. La AEDH ha impulsado, por ejemplo, proyectos muy interesantes como el banco de camas del hotelero...

¿Una especie de OTA (agencia de viajes 'on line') local?

No es exactamente lo mismo, se trata de diversificar la comercialización, tener otro canal de distribución. En el confinamiento, nos dimos cuenta de que los hoteleros no estábamos siendo muy bien tratados por las OTA en ese momento. Las OTA, con tal de fidelizar al cliente, rompían a pedazos nuestras políticas de cancelación, y fidelizaban al cliente perjudicando al hotel. El objetivo de este proyecto no es eliminar las OTA, pues son útiles y compatibles con la herramienta que estamos poniendo en marcha, sino crear una alternativa más de comercialización de la que el hotelero sea dueño. La AEDH, con la empresa Neobookings, empresa tecnológica de Ibiza, empezamos a trabajar en ese proyecto de banco de camas hotelero, que nos proponemos convertir, poco a poco, en algo más útil y disruptivo en el sector turístico.

¿Ha empezado a funcionar ya?

Lo ha hecho a modo de prueba con varios hoteles que estamos haciendo de conejillos de indias. La integración es complicada, pero creo que estará operativo al 100% en un mes.

Desde hace 22 años dirige Migjorn Ibiza

Desde mi infancia se me ha inculcado, en casa, un espíritu emprendedor de esfuerzo y trabajo: mis padres [Juan Reina y Alicia Escandell] han sido emprendedores como yo. Me decanté por el Derecho y cuando acabé la carrera empecé a ejercer de abogada, pero mi hermano falleció y tuve que asumir las riendas del negocio. Teóricamente empecé de refuerzo en recepción, pero acabé realizando labores de dirección. Me encontré con un hotel que estaba muy obsoleto y anquilosado en el pasado. Tenía que darle un giro de 180 grados para llevarlo adonde quería. No había ni ordenadores, era prehistórico. En 2008 nos dimos cuenta de que sus infraestructuras, sus tripas, estaban descuidadas y había que hacer una reforma integral para que no se quedara obsoleto, sólo consiguiendo subirlo de categoría, de dos a cuatro llaves, recuperaríamos la inversión. Empezamos la reforma justo cuando estalló la crisis de 2008, pero conseguimos salir adelante. Para mí fue un proceso de aprendizaje muy intenso desde cero.

¿Le sirvió de algo haber estudiado Derecho?

De mucho. Me dio las herramientas necesarias para adaptarme a cada circunstancia y afrontar, sin miedo, situaciones que fueron muy difíciles.

Aún ejerce de abogada y da clases en la UIB

Soy una persona muy inquieta. Me dedico de forma más residual a la abogacía, en el ámbito de gestión de arrendamientos urbanos, tráficos y en compraventas. En cuanto al turismo, decidí seguir formándome y realicé un máster de gestión turística presencial en Ibiza (MTA). Al acabarlo pensé que la isla tenía que seguir apostando por la formación de nuestros profesionales y que el MTA presencial debía continuar en la isla. Este año, continuamos con la segunda edición del MTA aquí, y comenzamos con la tercera edición, donde imparto las clases de dirección hotelera tanto en Ibiza como en Palma (UIB). Está siendo una experiencia muy enriquecedora.

¿Explica a sus alumnos cómo hay que gestionar un hotel en momentos tan delicados como el actual?

Justo el pasado mes de enero hablaba con mis alumnos de que el entorno del turismo es muy complejo, muy voluble, volátil y ambiguo, y que si querían tener éxito en sus empresas, lo importante era la adaptabilidad. Les expliqué cómo había salido adelante en la pasada crisis, la de 2008, cómo intenté relativizar y atajar entonces los problemas. En aquella época me di cuenta de que era importante rodearse de los mejores e inculcarles la pasión por lo que haces. Si lo consigues, mueves montañas. La experiencia que los hoteleros pitiusos adquirimos en la crisis de 2008 nos permite ver y atajar ahora los problemas de otra forma, siendo más prudentes. En diciembre de 2019, ya preveía, tal como le comenté a mi asesor fiscal y financiero, que tendríamos que prepararnos para una temporada de prácticamente cero ingresos?y lamentablemente, en cierta manera, se están cumpliendo mis previsiones.

Pero si aún no se sabía nada de la pandemia.

Quería analizar, para el caso de darse aquella circunstancia, qué tamaño debería tener la empresa, con qué ocupación mínima se sostendría para salir adelante con los costes fijos que teníamos? Mi asesor me decía que plantearse eso era una locura. Pero la intuición me decía que esta temporada algo no iba a salir bien. Así que preparamos un plan de contingencia para cada uno de los posibles escenarios que se nos pudieran dar.

Insisto, entonces no se sabía nada del coronavirus

La experiencia de 2008 y 2009 me hizo darme cuenta de que debía estar preparada para cualquier coyuntura. Me dije que nunca más volvería a vivir tan al límite.

Como Escarlata O'Hara en 'Lo que el viento se llevó'.

Lo mismo. Con esa experiencia y con el máster, me di cuenta de que la previsión era lo único que estaba en mis manos. Por muy inverosímil que pareciera el escenario, debía ponerlo sobre la mesa sin miedo y pensar en cómo afrontarlo.

Además realiza una tesis doctoral sobre el impacto de las relaciones de coordinación entre las áreas de Revenue Management y de Marketing en la competitividad de las empresas de alojamiento turístico. ¿Cuáles son las conclusiones?

Acabé la fase empírica el 25 de diciembre pasado, fecha en la que presenté el borrador (600 páginas) a mis directores de tesis. Está en fase de revisión y espero defenderla el año que viene. Planteo la hipótesis de que las acciones de coordinación estrecha entre las áreas de Revenue Management y de Marketing, si comparten información y se coordinan, producen un impacto positivo en los resultados mayor que si cada una va por su cuenta. Como originalidad he formulado un nuevo concepto, el revenue-marketing, que estudia la forma idónea para coordinar esas dos áreas y que las empresas tengan mayores éxitos.

¿La decisión británica de reimplantar la cuarentena a los viajeros procedentes de España es la puntilla para nuestro turismo?

Ha sido una decisión negativa para nosotros. Me sorprende que la haya tomado un país cuya situación epidemiológica es mucho peor que la española. A veces se adoptan este tipo de decisiones estratégicas por razones que ahora mismo se nos escapan. Ahora hay que apostar por soluciones como la diversificación de los mercados. Las empresas que no se hayan diversificado y sigan muy turoperacionadas por el mercado británico van a padecer, sufrirán bastante. Aún estamos a tiempo. Debemos ver esta crisis con el Reino Unido como una oportunidad para diversificar, no sólo para lo que queda de esta temporada, sino con vistas al año 2021, que es el que nos tiene que dar más miedo.

¿Por qué nos debe dar más miedo?

Ya sabemos a lo que nos enfrentamos. Teníamos previsto que esta temporada estaba perdida, estaba dentro de nuestros planes. Pero hay gente que en 2021 no tendrá oxígeno financiero suficiente para aguantar dos temporadas con facturación cero o escasísima. Hay que pensar a largo plazo. Y lo que ahora sembremos nos servirá para luchar con mejores armas en 2021.

¿Es posible que en 2021, si el coronavirus sigue dando quebraderos de cabeza, algunas cadenas opten por no abrir todos sus hoteles?

Estamos en un escenario tan incierto que te cambian las reglas de juego de un día para otro. Todos tenemos la idea de abrir el próximo año. Los emprendedores somos muy luchadores, queremos morir con las botas puestas. Este año, quienes decidieron permanecer cerrados no es que tiraran la toalla, sino que pensaron que esa era su mejor forma de luchar contra esta crisis. El propósito del sector es recobrar la normalidad, que abramos todos, pero estamos preparados para cualquier escenario. Quizás no todos los hoteles puedan abrir en 2021. Algunas cadenas tomarán la estrategia de intentar concentrar reservas en determinados establecimientos, reducir su tamaño para adaptarse a la posibilidad de ingresos. Porque todo, al final, es cuestión de acomodar el gasto al ingreso. Confío en la tenacidad de los hoteleros y de los empresarios emprendedores de la isla, en que lo van a dar todo, pese a que en ocasiones hemos sido muy maltratados, porque el turismo no está bien visto por algunos?

Como por el ministro de Consumo, Alberto Garzón, que dice que es un sector con poco valor añadido.

Sus declaraciones fueron desafortunadas, no ayudan al sector. Atribuyen a Albert Einstein la frase de que el ignorante critica porque cree saberlo todo, y que el inteligente respeta porque cree que puede aprender algo nuevo. Falta respeto a un sector que lo ha dado todo, que ha representado entre un 11% y un 14% del PIB, que no es poco.

Cuando comenzó esta temporada tan atípica, ¿hasta qué mes se proponía mantener abierto su hotel y ahora cuándo cree que cerrará?

Mi equipo se planteó tres posibles escenarios: uno pesimista y no llegar al 25% de ocupación; uno intermedio (50%), y uno más optimista (sobrepasar el 75% de ocupación). Para cada uno planteamos una estrategia distinta. Ahora estamos en el escenario intermedio, con el que nuestra idea es llegar como mínimo hasta octubre. Estamos promoviendo a través de AEDH una campaña para llegar hasta mediados de noviembre con una serie de acciones de ocio y deportivas. Pero tenemos que ser realistas y estar preparados para que, ante noticias como la del Reino Unido, sepamos hasta dónde podemos llegar. Uno de nuestros objetivos es que nuestro equipo humano, que es la esencia de nuestro hotel, esté sano y salvo hasta que acabe la temporada.

¿Cuántos trabajadores tiene en ERTE?

Muy pocos, un 0,07% del total. Otro de nuestros objetivos es la fidelización del cliente. Tenemos que enviar el mensaje de que somos un destino seguro, para lo que hay instaurar muy bien los protocolos anti Covid-19. Sembrar como destino seguro nos permitirá tener ventajas de cara al 2021.

Comentan los hoteleros de Sant Antoni

Casi el 75% de los nuestros son repetidores. Saben cómo trabajamos y les infundimos seguridad.

¿Su hotel es muy dependiente del turismo británico o ha diversificado los mercados emisores?

Por mi carácter previsor, llevo bastantes años diversificando mercados. Y también los canales de distribución. Hemos hecho esfuerzos titánicos para que la proporción de reservas esté muy bien repartida y haya mucho canal directo a través de web y de OTA. No hay que poner todos los huevos en el mismo cesto. En su momento, los británicos llegaron a representar el 35% de nuestros turistas. Aún los tenemos de ese país, pero hemos fidelizado suizos, holandeses, alemanes, italianos, franceses y españoles.

Da la sensación de que ante la ausencia de turistas procedentes mayoritariamente del Reino Unido, alemanes y suizos hayan decidido apuntarse este año al verano ibicenco por ser ahora mucho más tranquilo.

Han intuido que Ibiza estaría menos masificada. Me gusta tener alemanes y suizos, pues son muy respetuosos con el destino. Han visto la oportunidad de disfrutar más de la experiencia, de la isla en todo su esplendor, porque no ha venido el turista que les molestaba otros años.

Lo mismo el coronavirus nos viene de perlas para cambiar el modelo turístico.

Hay que ver las crisis como una oportunidad. No digo que haya que cambiar el modelo de un día para otro, pero estas señales que estamos recibiendo nos deben hacer repensar y analizarlo todo para así decidir hacia dónde queremos ir. Es posible lograr un modelo sostenible medioambientalmente. En ese sentido, apuesto por la formación de los nuevos profesionales. La marca Ibiza es muy potente, muy conocida, pero aún podemos mejorar su imagen. Para eso se necesitan profesionales que no tengan una visión cortoplacista, hay que ver más allá. Más que un cambio, podemos evolucionar en el modelo para conjugar todos los intereses.

Hay pocos turistas, pero los restaurantes y chiringuitos de playa más caros están llenos y las empresas de alquileres de barcos no dan abasto. Las suites de su hotel cuestan desde 264 a 1.000 euros por noche. Parece que, pese a la crisis, en estos momentos hay turismo para esos precios.

Lo hay. El turismo que está llegando a la isla es de un poder adquisitivo medio-alto, sin problemas para viajar, no le preocupa lo que cueste.

¿Es el momento del sálvese quien pueda y tirar los precios?

Es la gran incógnita en los foros del sector, un asunto bastante controvertido. Manda la ley de la oferta y la demanda. Y ahora mismo hay una crisis de demanda debido a una falta de confianza. No hemos conseguido transmitir que somos un destino seguro. Ha faltado una estrategia de comunicación de que somos seguros.

¿Por parte del Gobierno, del Govern

La estrategia tenía que haber sido adoptada tanto por los gobiernos balear y nacional como por Europa. No es una cuestión de precios, sino de mensaje relativo a la seguridad. Por mucho que bajemos los precios, de nada servirá si el mensaje de que somos un destino seguro no cala en el cliente. Otra cosa es que establezcamos estrategias para atraerlos, por ejemplo con valores añadidos. Nosotros incluimos un seguro para el viaje que contempla cuarentenas y cubre cualquier vicisitud que pueda tener el cliente. Y al hacer reservas directas (sin intermediarios) ofrecemos desayunos gratis o pequeños detalles de bienvenida con el objetivo de fidelizar al turista. Bajar precios es la estrategia fácil. Hay que ser más creativos, pero vendría bien que, además, el sector público nos eche una manita en ese aspecto.

¿Cree que los ERTE deben mantenerse hasta la próxima temporada, como pide la CAEB?

La AEDH apoya lo que dice la CAEB. La situación del próximo invierno será peliaguda. Como mínimo, los ERTE deben llegar hasta el final de la temporada normal, es decir, a finales de octubre, para el sector turístico. Pero también deberían prorrogarse hasta la temporada siguiente para otros sectores, como los comercios, que van a atravesar serias dificultades. Esta crisis afectará al bolsillo de todos los residentes, de manera que el consumo bajará. El ERTE es una herramienta que puede ayudar a paliar la destrucción de empresas y empleos.

¿Qué pasará con las plantillas de fijos discontinuos si algunos hoteles deciden no abrir la próxima temporada y algunas cadenas mantienen cerrada parte de su planta porque el coronavirus sigue creando problemas?

Hay que evitar por todos los medios que los ERTE acaben en ERE, pero también que haya quiebras y empiecen a aparecer fondos buitre que adquieran hoteles ibicencos a precios de saldo. Hay varias opciones que la AEDH ha planteado desde el minuto uno, como, además de alargar los ERTE hasta 2021, políticas de incentivos fiscales, bajadas de impuestos y exoneraciones, que pueden dar oxígeno al sector. Nosotros proponemos un bono para los españoles (700 o 1.000 euros) que viajen y se hospeden dentro de territorio nacional y que sea desgravable en la declaración de la renta, lo cual crearía riqueza. También somos partidarios de crear corredores seguros con PCR en origen y en destino, de manera que se sepa que el turista viene y vuelve sano.

Hay quienes consideran que sería una barrera para el turismo.

Yo creo que se equivocan. El viajero necesita tener confianza para viajar. Debería haber un fondo europeo para aplicar esos PCR.